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回眸2002年中國營銷十大案例（三）
作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]
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案例三、樂華兵敗渠道革命
事件：樂華彩電渠道革命
在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點(diǎn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)。但是這種做法導(dǎo)致攤子過大，公司運(yùn)營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對彩電執(zhí)行高價(jià)政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。
2002年4月，樂華集團(tuán)董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會”。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。因此，在進(jìn)入5月份以來，“砍掉分公司，實(shí)行代理制”的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時(shí)樂華對代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速彌補(bǔ)損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電營銷費(fèi)用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。
早在2001年9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬。引發(fā)大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。
2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有‘彩電變革風(fēng)波’，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬臺，而實(shí)際上只賣到30萬臺�？偨Y(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上�！�
此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。
《成功營銷》視點(diǎn)：樂華變革之錯(cuò)
在彩電的微利時(shí)代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時(shí)候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費(fèi)用，因此全面實(shí)行代理制從大方向上來看是正確的。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會產(chǎn)生一定風(fēng)險(xiǎn)。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。分析個(gè)中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。
忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾
制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個(gè)矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因?yàn)榱魍〞r(shí)必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經(jīng)銷商數(shù)量還是太少了。這也就導(dǎo)致了中國的制造商需要自己來鋪設(shè)渠道。明知道這樣做要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。
提升了合作的難度
因?yàn)榍朗侵圃焐毯徒?jīng)銷商處理關(guān)系的一個(gè)場所，這個(gè)場所就是誰的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，誰就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價(jià)還價(jià)的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價(jià)還價(jià)的籌碼，經(jīng)銷商當(dāng)然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。
如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。這種風(fēng)險(xiǎn)提升了合作的難度。
利益格局已轉(zhuǎn)變
從原有分公司的渠道轉(zhuǎn)向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨(dú)立利益的。因此，這種渠道改革，必然會引起內(nèi)部人員的不滿，以至部分高層人士關(guān)鍵時(shí)期離職易位。
從外部來看，對代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費(fèi)用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。但是，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長期實(shí)行的賒銷的習(xí)慣。在付款取貨后，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強(qiáng)。
看不清自己的位置
樂華在去年銷售看好的時(shí)候還只算是一個(gè)居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時(shí)，提出幾乎是一線品牌的企業(yè)才敢提的要求，是不是有點(diǎn)太看不清自己的位置，對自己的處境太樂觀。
惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實(shí)行全面代理制之前，樂華還存在著一個(gè)內(nèi)部管理混亂的問題。
樂化變革之需
從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時(shí)也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電費(fèi)用也可以大幅度降低。從大方向上來看，這種想法是沒有錯(cuò)的，但是從實(shí)際來看，樂華卻把自己推到了危險(xiǎn)境地，并且嚴(yán)重地影響了其品牌的生命力。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)也許可以從樂華此次的失誤當(dāng)中，總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)和方法，我們在此列舉一二。
從解決內(nèi)部問題平穩(wěn)過渡
從代理制這個(gè)角度來看，樂華在變革之初應(yīng)該用充份的時(shí)間把準(zhǔn)備工作做到位，再開始正式運(yùn)作。因?yàn)�，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個(gè)銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。在實(shí)行全面代理制之前，樂華還存在著一個(gè)內(nèi)部管理混亂的問題。
所以，先解決了以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設(shè)計(jì)成因和探討未來渠道的方案，跟代理商溝通出一個(gè)大家都能夠接受的方案。必竟分銷是以雙贏為目的的。
其次，在比較有代表性的地區(qū)做改革試點(diǎn)，在試的過程中發(fā)現(xiàn)問題，改變、完善方案，使這個(gè)改革于己于人都可以接受后，再開始大規(guī)模的推廣。
再次，將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。
有幾種方式可以嘗試。1、改造分公司，將其改造成一個(gè)獨(dú)立的代理公司，樂華可以占一部分股份，產(chǎn)權(quán)的改造不觸及經(jīng)營體系的徹底轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可能比較穩(wěn)妥些。2、把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價(jià)還價(jià)的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。這樣也會使風(fēng)險(xiǎn)降低。
中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。
銷售渠道需多元化發(fā)展
終端市場是個(gè)復(fù)雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以樂華在進(jìn)行渠道變革時(shí)，為什么一定要給自己制訂個(gè)框架，制訂了唯一的一個(gè)代理制銷售模式呢？
帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生認(rèn)為，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。如此比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些�！�
中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。在可預(yù)計(jì)的這幾年中，還是一個(gè)多元化的階段。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發(fā)展，這個(gè)體系還不完善。建議使用老方法時(shí)候，大膽學(xué)習(xí)和使用一些新的方法，來不斷完善企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)。
案例四：我們離“體育行銷”有多遠(yuǎn)？
事件：世界杯商戰(zhàn)如火如荼
隨著6月13日世界杯小組賽中國與土耳其比賽的結(jié)束，中國隊(duì)止住了征戰(zhàn)世界杯的腳步，國內(nèi)紅紅火火的世界杯商戰(zhàn)也告一段落。此次世界杯足球賽由于中國隊(duì)的參賽，世界杯期間也成為國內(nèi)商家的淘金日。
數(shù)萬名中國球迷到韓國、日本看球，帶給中國旅游業(yè)的是價(jià)值4-6億元左右的消費(fèi)市場。
在世界杯商戰(zhàn)中，中央電視臺是另一真正的大贏家。4月24日，中央電視臺2002年世界杯廣告項(xiàng)目招標(biāo)會經(jīng)過3個(gè)多小時(shí)的激烈角逐，全場17個(gè)標(biāo)的共計(jì)成交1.8億元。此前，世界杯宣傳片和倒計(jì)時(shí)等廣告資源就已經(jīng)為央視掙得了5000萬元。世界杯賽事期間，有中國隊(duì)出場的比賽，央視廣告的定價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般廣告價(jià)格。3場比賽間隙的廣告每秒的價(jià)格幾近4.9萬元。在中央電視臺的直播屏幕上，以秒計(jì)費(fèi)的廣告，秒秒值千金。據(jù)此結(jié)算，央視的廣告收入至少4億元。
廣東健力寶集團(tuán)有限公司以3100萬元獲得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出”的競標(biāo)，這意味著，健力寶集團(tuán)平均每天投在央視世界杯上的花費(fèi)就接近100萬元人民幣。人們分析，在經(jīng)過幾年的低迷及去年的重組風(fēng)波后，此次健力寶欲借世界杯之勢謀求東山再起。但“第五季”并為如人們所猜想的那樣重振健力寶之雄風(fēng)，在廣東、北京、上海等城市當(dāng)中很難尋覓到“第五季”的蹤跡。
幾乎所有大大小小的企業(yè)都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商戰(zhàn)，我們又能看到什么呢？
《成功營銷》視點(diǎn)：反思2002年世界杯行銷
眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動來拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。我們認(rèn)為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。
在世界杯的硝煙漸漸遠(yuǎn)去，人們從亢奮轉(zhuǎn)為平靜時(shí)，我們可以較為客觀地對中國企業(yè)在世界杯期間的營銷表現(xiàn)進(jìn)行評述和反思。我們認(rèn)為眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個(gè)活動來拉近與消費(fèi)者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。用一個(gè)不大好的詞語來形容大部分企業(yè)的行為，我們認(rèn)為中國企業(yè)是在“榨取”世界杯。
讓我們先把目光拉回到六個(gè)月前世界杯剛剛結(jié)束時(shí)，回顧一下我們當(dāng)時(shí)的反思。
六個(gè)月前的反思
反思1:企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于短期目標(biāo)，隨意性太強(qiáng)
中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的通病在行銷上也體現(xiàn)無疑，當(dāng)國際品牌把大型的體育賽事納入行銷戰(zhàn)略，成為品牌建設(shè)的有機(jī)部分并提前幾年開始熱身布局時(shí)，我們的企業(yè)大多關(guān)心的仍是一時(shí)的知名度和銷量目標(biāo)，往往匆忙上馬，孤注一擲。
反思2：行銷策略單一，缺乏創(chuàng)新，沒有整合行銷傳播的概念
從我們的統(tǒng)計(jì)中可知，中國企業(yè)最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎。玩來玩去還是那些舊花樣，你們不煩消費(fèi)者也會煩，而且單一策略的效果一般沒有整合策略的好。因?yàn)轶w育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應(yīng)整合起來運(yùn)用。
反思3：中國企業(yè)對消費(fèi)者心理和行為理解不深，出現(xiàn)“吃力不討好”的現(xiàn)象
最明顯的是納愛斯，大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”的活動，還制作了好幾個(gè)廣告片，但他沒有意識到自己產(chǎn)品的購買者是家庭主婦嗎？
反思4：對知識產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識薄弱，往往采用“狙擊行銷”的方式
由于缺乏法律意識，導(dǎo)致許多行銷行為沒有法律保障，而擦邊球總有打完的時(shí)候。新浪、搜狐網(wǎng)站的世界杯之爭和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。
反思5：忽略體育行銷的本質(zhì)，把體育僅作為一次普通的事件行銷
體育行銷最基本的功用就是，建立或改善企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，通過把體育文化融入到品牌文化中，使消費(fèi)者對品牌產(chǎn)生認(rèn)同，世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象，如耐克、阿迪達(dá)斯等。很可惜，我們的企業(yè)都沒有在這一點(diǎn)上進(jìn)行深入的挖掘。
六個(gè)月后的回眸
很不幸，在六個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)前面的反思得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證，而且問題比我們當(dāng)時(shí)預(yù)想的更加嚴(yán)重。
我們的企業(yè)都沒有真正認(rèn)識體育營銷的價(jià)值，從來沒有真正把體育營銷看成一種戰(zhàn)略，也從來沒有想過要長久的堅(jiān)持，只不過把它當(dāng)作一種打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具�；仡^再看看2002世界杯時(shí)的風(fēng)云企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有幾個(gè)還在堅(jiān)持體育營銷。
在世界杯上最出風(fēng)頭的健力寶“第五季”，用3100萬元的價(jià)格奪得世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出企業(yè)”，在每次的世界杯比賽傳播一結(jié)束，“今年流行第五季”的口號就隨后響起，世界杯讓“第五季”的知名度飆升。但現(xiàn)在，“第五季”又找到了新歡，日本超人氣偶像濱崎步成為“第五季”代言人，24歲的濱崎步在亞洲演藝圈有“時(shí)尚指針”的封號，她的穿著和打扮已成為日本年輕一族的效仿對象。
在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業(yè)，如金六福、納愛斯、奧克斯，現(xiàn)在都是該忙什么就忙什么，誰還記得世界杯��！
“榨取”世界杯
中國大多企業(yè)對于世界杯采取的是一種“榨取”式營銷，當(dāng)世界杯的新聞價(jià)值一消失，當(dāng)大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。企業(yè)對于世界杯的真正價(jià)值、對體育營銷的理解還是很淺，還停留在一種“簡單事件”的層面。但我們要知道，體育營銷不是普通的事件營銷，不是單純的公關(guān)活動，如果僅將體育營銷作“事件營銷”這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。
當(dāng)然其中也對體育營銷理解比較好的企業(yè)，或者說從體育行銷中嘗到了甜頭的企業(yè)。如農(nóng)夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國乒乓球到支持申奧再到今天的陽光工程，長期的一貫的對體育活動進(jìn)行關(guān)懷和贊助，在消費(fèi)者的心中建立了持續(xù)性的健康形象，農(nóng)夫山泉與體育和健康建立了強(qiáng)大的聯(lián)系，今后一提到體育活動消費(fèi)者就會聯(lián)想到農(nóng)夫山泉品牌。
中國企業(yè)把世界杯體育事件當(dāng)成一種“促銷機(jī)會”，更多的是一種“炒作機(jī)會”，往往只是揀回了芝麻還暗自高興，卻不知道我們其實(shí)可以從世界杯這樣的體育盛事中得到更多，我們其實(shí)可以在更廣闊的層面上創(chuàng)造價(jià)值，可惜我們都把更重要的東西丟棄了！
體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成共鳴。
重新認(rèn)識體育營銷
我們需要對體育營銷重新認(rèn)識，特別是世界杯和奧運(yùn)會這樣的全球頂級賽事的營銷。
體育行銷，主要就是借助贊助、冠名等手段，通過所贊助的體育活動來推廣自己的品牌。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認(rèn)同率最高的兩大市場推廣策略。體育行銷最基本的功用就是成為賣方(企業(yè))和買方(消費(fèi)者)改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動產(chǎn)生了共同的焦點(diǎn)，把體育的文化融入到品牌文化當(dāng)中，并由此形成了共鳴，這有別于企業(yè)為博取消費(fèi)者的好感而采取的廠商主導(dǎo)式的傳播，由此塑造出來的企業(yè)形象當(dāng)然更能深入人心，不易動搖，并進(jìn)而帶動業(yè)績的提高。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費(fèi)者，并讓消費(fèi)者接受或認(rèn)可的。
世界很多知名企業(yè)都是在贊助體育事業(yè)中樹立了全球品牌形象。最典型的莫過于阿迪達(dá)斯和耐克。阿迪達(dá)斯和耐克，特別是阿迪達(dá)斯運(yùn)用贊助策略，在50、60年代以及70年代與奧運(yùn)會的聯(lián)系，創(chuàng)建了一個(gè)強(qiáng)大的品牌。可口可樂之所以成為世界名牌，與它一直支持世界體育分不開。
堅(jiān)持才是真正的勝利
在全面理解“體育營銷”的基礎(chǔ)上，最需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是“長期堅(jiān)持”，因?yàn)檫@是中國企業(yè)在2002世界杯營銷中曝露出的最大問題，我們的企業(yè)喜歡“一步登天”、喜歡“急功近利”。因?yàn)閳?jiān)持長期穩(wěn)定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動的結(jié)合更為緊密，可以用較少的投資在長時(shí)間內(nèi)取得良好的效果，很容易就能在認(rèn)知上形成一種天然聯(lián)系。這也就是那些跨國公司為什么總是熱衷于贊助每一屆世界級賽事的原因所在！